Concurreren op Kennis met dr. ir. Erik Elgersma

Voor de training Concurreren op Kennis: Financial and Legal Intelligence gaat SoSecure naast mr. Bert Jan Beneker ook dr. Erik Elgersma als trainer inzetten. SoSecure en Erik hebben elkaar leren kennen via mond-tot-mond reclame van SoSecure trainer dr. Giliam de Valk, een bekende van Erik uit de academische wereld van de informatie-analyse.  

Tussen SoSecure, Leen van der Plas en Erik klikte het meteen en dat is geen toeval. Erik is auteur van onder andere het boek Concurreren op Kennis (Business Contact, 2020). Dit boek is gebaseerd op Erik’s inmiddels bijna dertigjarige ervaring in competitive intelligence en strategy rollen in twee grote bedrijven (7 jaar Akzo Nobel, 20 jaar FrieslandCampina).

Competitive intelligence

Het boek is ontstaan uit een aantal bedrijfsinterne trainingen van FrieslandCampina op het gebied competitive intelligence. Het beschrijft waarom bedrijven die hun markten en concurrenten etc. goed kennen, beter presteren. En hoe je in je eigen bedrijf die functie van competitive intelligencekan opzetten. Maar ook wat het profiel is van diegene die je daarvoor moet inzetten. 

Sinds 1 Juni 2019 is Erik zelfstandig adviseur op dit gebied en nu dus verbonden aan SoSecure. De eerste training die voor SoSecure mede door Erik wordt verzorgd richt zich specifiek op het verzamelen en analyseren van data over de financiële kant van bedrijven (lees: klanten, concurrenten) of organisaties.  

Essentieel voor het onderbouwen van een bedrijfsstrategie. Maar ook relevant voor overheidsorganisaties die zicht willen houden op het financiële reilen en zeilen van bedrijven. 

Zonder Finance geen Competitive Analyse 

Erik heeft aan de TU Delft zijn analytische kennis opgedaan; hij is daar in 1992 gepromoveerd. Competitive intelligence is echter een gebied dat breder is dan analyse. Daarom heeft Erik middels executive education zich het finance gebied aan London Business School als eerste eigen gemaakt.  

Zonder finance geen (competitive) analyse. Op strategy gebied heeft hij trainingen gevolgd bij de business schools van Harvard en Insead.  

Als je iets leert kun je dat maar beter van erkende experts doen. Inmiddels is hij zelf docent strategy: hij is visiting lecturer aan de business school van de Vrije Universiteit Amsterdam waar hij M.Sc. studenten bij hun eindscriptie begeleid en hij is docent van de vakken international strategy en foundations of strategic management. Inmiddels is Erik zelf een specialist dus. 

Wat houdt Concurreren op Kennis voor jou in? 

Concurreren op Kennis is gebaseerd op de school van strategisch denken die begint bij Sun Tzu. Dat was een Chinese wijsgeer van voor onze jaartelling, die belangwekkende inzichten opschreef over (militaire) strategie. Zijn inzichten bleken tijdloos. Ze worden nog steeds breed toegepast. De kern van zijn betoog is dat je nooit een strijd moet aangaan, met wie dan ook, als je je niet heel goed hebt voorbereid op wie die tegenpartij is. En op wat die wil en kan.

Wat zijn diens intenties en welke middelen kan hij in de strijd gooien? Je moet dus je intelligence, je inlichtingen, op orde hebben: zonder inlichtingen weet je niet wat de tegenspeler kán doen.  

Zeg maar welke middelen hij in de strijd kan gooien. Zijn competenties. Je weet nog minder wat hij dan gáát doen. Zijn bedoeling. Iets kunnen is niet hetzelfde als iets ook echt gaan doen. Elke goede basis voor een strategie, zowel voor bedrijven als voor landen, begint met de kennis van de middelen, de competenties dus, van de tegenspeler. En dan met een inschatting van zijn bedoelingen.  

Red Teaming 

Competenties zijn bijvoorbeeld: de omvang en efficiëntie van fabrieken en de producten die daarin gemaakt worden. Bedoelingen zijn de markten die de concurrent met die producten wil veroveren. De producten uit de fabrieken kunnen nog alle kanten uit... vandaar dat weten welke markten de concurrent wil veroveren noodzakelijk is. Als dat niet eenvoudig uit (openbare) bronnen is te halen, kan je red teaming toepassen. Dan doe je alsof je de concurrent bent en ga je hun plan als het ware zelf schrijven. Een veel toegepast en zeer effectieve manier om de concurrent beter te begrijpen én daarna voor je eigen organisatie een betere strategie te formuleren en uit te voeren. 

Zowel in de commercie als ook in overheidsland geldt een bekende uitspraak van Sun Tzu: ‘Ken jezelf en ken je tegenstander, en je zult geen slag verliezen’. Als je die gedachte accepteert, kom je vanzelf uit bij de vraag: maar hoe kom ik dan aan mijn inlichtingen?”  

Inlichtingen verzamelen 

Veel organisaties die ik mag adviseren volgen een stappenplan hoe gestructureerd en toch kosten-efficiënt de functie van het inlichtingen verzamelen en analyseren in te vullen. Mijn advies is altijd te beginnen met de belangrijkste vragen definiëren. En te bekijken of die vragen eenmalig zijn of dat ze steeds terugkomen. Het in beeld houden van je belangrijkste concurrent is zo'n taak die permanent is.  

Het ontdekken of de markt van Uruguay voor jou aantrekkelijk is doe je eenmalig. Nadat je dus op basis van je vragen hebt bekeken wat je wilt hebben, stel ik dan voor de verschillende taken in een jaarplan vast te leggen. En iemand te benoemen die dit als hoofdverantwoordelijkheid krijgt. Je kunt het als organisatie ook uitbesteden. Dan is zo'n jaarplan de basis van je verzoek aan de dienstverlener.  

 In de eerste training ligt de nadruk op het verzamelen en analyseren van financiële en juridische data. De andere trainer Bert Jan is een tovenaar op het gebied van juridische informatie. Hij kent ieder hoekje en gaatje van het internet waar legaal en ethisch juridische data over organisaties en rechtspersonen is te vinden.  

Hij snapt als voormalig kandiaat-notaris ook de verbanden en de context van vragen op dit gebied.Mijn specialisme is onder andere het verzamelen en analyseren van financiële data. Er zijn veel bronnen, maar hoe kun je met minimale kosten en maximale efficiëntie zaken ontsluiten. Dat gaan we aanreiken tijdens de training.  

Grote bedrijven zoals bijvoorbeeld Nestlé rapporteren een financieel jaarverslag over hun wereldwijde activiteiten. Dat is eenvoudig te vinden en een goede basis. Maar dat Nestlé bijvoorbeeld zijn Maleisische dochter, waarin zij meerderheidsaandeelhouder zijn, aan de lokale beurs heeft genoteerd is minder bekend. Ook daar vind je financiële informatie. En net weer even andere puzzelstukjes dan je uit het wereldwijde document hebt gehaald.  

Uiteraard is altijd de vraag: hoe leidt deze kennis tot beter concurrentievermogen van je eigen organisatie? Als je ergens in een ver buitenland met Nestlé concurreert is zo'n lokaal jaarverslag heel aardig. Het beschrijft vaak in detail wat de lokale dochter wel en niet zelf als bevoegdheden heeft. Je ontdekt dan wat de zwaktes van zo'n dochter zijn: bijvoorbeeld dat ze voor van alles en nog wat op het Zwitserse hoofdkantoor van Nestlé goedkeuring moeten krijgen. Dat vertraagt ze. Als jij in de markt van hen wilt winnen, leer je dat snelheid, bijvoorbeeld van product-innovatie, nooit door Nestlé zomaar geëvenaard kan worden... 

 En dan heb je de data, als het goed is, maar hoe zet je die dan om in waarde voor je organisatie? 

Wat brengt al die inlichtingen ons voor een voordeel ?

Het Nestlé voorbeeld hierboven is een eerste illustratie. In het algemeen begint het met data. Data die je moet kunnen vertrouwen. In de training en bij mijn adviesklanten reik ik allerlei checks aan hoe de betrouwbaarheid van data te toetsen. Betrouwbare of in jargon ‘schone’ data zijn het vertrekpunt, niet het eindpunt.  

De data geven je de mogelijkheid tot analyse. Wat gebeurt er in de financiën van deze organisatie? Waar blijft de winst? In het bovenstaande Nestlé-voorbeeld: hoeveel winst draagt de lokale dochter af aan het hoofdkantoor in de vorm van licentie-vergoedingen. Die mag je bij je hun gerapporteerde winst optellen om tot een eerlijk vergelijk met je eigen financiële prestaties te komen. Hoe verhoudt de marge van deze organisatie zich dan tot die van branchegenoten en van jou.  

Als je dit soort een analyses voor steeds meer bedrijven/markten doet, ontstaat een patroon. Je herkent factoren die er altijd zijn in markten waar geld wordt verdiend. Wat zoek je nog meer om vervolgens je strategie aan te scherpen? Hoe kun jij markten waarin die factoren gelden gaan bedienen met steeds meer van jouw omzet?  

€ 10.000.000.000 schuld 

Dit voorbeeld verwijst naar een school van denken in (business) strategy: de prescriptive school. Een sector bepaalt vaak in hoge mate de marge van een speler in die sector. Als je dan grote afwijkingen ziet van de partij waar jij naar kijkt, ten opzichte van die van andere ondernemingen in de sector, gaat het alarmlampje branden. Veel analisten vroegen zich al jaren voordat de fraude rond 2003 naar buiten kwam af hoe een bedrijf als Parmalat zo winstgevend kon zijn.  

Dat kón gewoon niet in de markten waarin het actief was, met de prijzen die ze voor hun producten rekenden. En inderdaad: dat bleek ook niet te kunnen zonder fraude. Ze bleken meer dan tien miljard Euro schuld te hebben gemaakt die ze hadden verstopt in een ondoorgrondelijke boekhouding. Maar op een gegeven moment komt de dag van de waarheid: ze konden rekeningen niet meer betalen. Als je zo’n alarmerend signaal ontdekt, kun je daar goed op acteren. Bijvoorbeeld door te vermijden dat je grote leveringen op krediet aan zo’n partij doet. Mochten ze dan omvallen dan hoef je niet bang te zijn dat je rekeningen worden betaald.” 

Wat zijn de rollen van mensen die Concurreren op Kennis bij je klanten tot waarde brengen? 

Vaak werken ze in een strategie rol; bijvoorbeeld als analyst of als business development manager. Dat kan in een aparte strategie afdeling zijn, maar kan ook een deel van een marketing- of verkoopafdeling uitmaken. Net als ik in mijn tijd bij Akzo Nobel en FrieslandCampina richt je je op de financiën van je tegenspelers terwijlje collega’s van financiën zich richten op de financiën van de eigen organisatie.  

In samenspraak met de laatsten bouw je de inzichten op die vooral dienen voor het zelf winnen in de markt maar ook voor het vermijden van problemen door zaken te doen met financieel zwakke partijen.  De collega's van financiën geven normaal gesproken hoe zij zaken definiëren. Dat ligt in bedrijven vaak heel goed vast. Als je met hen dan de cijfers van je concurrent op dezelfde kan definiëren en dus bepalen, leer je waar zij en waar jij zaken beter doet. Zo kom je tot keuzes maken – normaal Nederlands voor strategie. En als je die strategie goed uitvoert ga je pas echt concurreren.  

Kortom, Concurreren op Kennis is wat de beste bedrijven doen. 

Wat een goed verhaal Erik, en als ik het kort mag samenvatten is het zonder inlichtingen niet mogelijk om de juiste strategie te bepalen voor de concurrent. Met dat verkregen inzicht is het rendement op deze training gigantisch.